CORPOMANIGUA adelantó un “diagnóstico de las capacidades existentes y experiencia en la capitalización de aprendizajes para abordar una estrategia del gestión del conocimiento en la Corporación”, en el cual se identificó que su necesidad principal de cara a convertirse en una organización orientada al aprovechamiento del conocimiento es la de incorporar en su quehacer institucional una estrategia en esta línea; la cual necesariamente debe estar articulada tanto a la realización de un ejercicio de planeación como a la ejecución de acciones que enmarque y proyecte sus procesos misionales (acciones territoriales) desde una perspectiva estratégica con enfoque de sostenibilidad, así como el adelanto de ejercicios al interior de la organización, para evitar perpetuar fugas de conocimiento y dinámicas que incorporan únicamente la visión de los proyectos ejecutados.
Uno de los aspectos a tener en consideración y que sustentan lo anterior, es que los asociados y asociadas de la Corporación, durante los momentos de identificación y diagnóstico, consensuaron que es fundamental incorporar la visión estratégica en el marco de tres (3) necesidades: La sostenibilidad como organización con independencia financiera, la capacidad de incidencia territorial para el desarrollo de políticas públicas, y la gestión del acervo de conocimiento generado o adquirido a partir de los procesos adelantados por la Corporación.
La primera necesidad responde a la capacidad de gestión y el aprovechamiento de los recursos pues, en los más de 15 años que lleva la organización, ha logrado un reconocimiento y posicionamiento tal en el territorio que su gestión en el marco de la cooperación internacional es su fuente primordial. No obstante, aunque ha logrado sostener recursos para su funcionamiento, en la mayoría de los casos el uso de dichos recursos no se realiza de manera estratégica en función de su independencia económica, reduciendo así la posibilidad de ser una corporación sostenible en el tiempo.
Esto quiere decir, en últimas, que depende practica o exclusivamente de los recursos de la cooperación o del desarrollo de proyectos financiados por terceros, y de sus comisiones administrativas, más que de recursos propios generados con regularidad. La proyección es, en definitiva, no sólo reducir la dependencia a dichos recursos de cooperantes sino desarrollar una oferta de bienes y servicios que surjan de sus activos de conocimiento, y ejecutarlos de manera estratégica en beneficio de la Corporación y como aporte al desarrollo del territorio amazónico.
La segunda, por su parte, surge con relación a la identificación de la limitación en el impacto de sus acciones territoriales en el marco de un proceso de incidencia certero para el desarrollo de políticas públicas con un enfoque de desarrollo endógeno territorial basado en el respeto, cuidado y preservación del medio ambiente y que incorpore los procesos sociales de base que se han gestado gracias al acompañamiento de la Corporación, porque si bien se ha adelantado acciones y procesos para incidir en políticas y se cuenta con resultados positivos en algunos campos, no se ha aprovechado del todo, el potencial y cúmulo de conocimiento que se tiene para que este impacto sea de mayor envergadura. Por ejemplo, los procesos agroproductivos para la seguridad y soberanía alimentaria, el acompañamiento a procesos comunitarios con enfoque de género y poblacionales y la construcción de paz territorial, son parte de las improntas de la Corporación que pueden llegar a ser referentes de procesos y políticas territoriales y nacionales si se logra potenciarlos y posicionarlos en mayor medida.
La tercera, finalmente, emerge de la pérdida sistemática y paulatina de espacios de conocimiento para la evaluación, planeación y seguimiento de los procesos tanto al interior como al exterior de la Corporación. En el ámbito interno ello se debe, principalmente, a la desarticulación interna de los procesos macro de la organización y de la visión limitada a la ejecución de proyectos, en términos de gestión del conocimiento. La Corporación, en este sentido, adolece de una visión estratégica que responda, misionalmente, a la articulación de sus acciones, la proyección de sus procesos territoriales intencionalmente atados a la identificación de sus activos de conocimiento y el ajuste y seguimiento de sus procesos en el marco de lecciones aprendidas, aprendizajes identificados, procesos de base (internos y externos), gestión de la información, comunicación estratégica y oportunidades que mejoren su apuesta en el territorio.
Muestra de lo anterior se refleja en los resultados del diagnóstico de gestión del conocimiento en el cual se encontró que el estado actual de desarrollo para los temas asociados a la gestión del conocimiento como parte de sus procesos estratégicos, la Corporación se encuentra en un nivel “medio bajo” lo que devela la necesidad de concentrar esfuerzos en generar acciones para la identificación, generación/adquisición desarrollo y uso del conocimiento como parte de la plataforma estratégica de la organización; mientras que para el conjunto de temáticas que se requieren desarrollar a nivel institucional (plataforma institucional) para la instalación de una estrategia de gestión del conocimiento si bien se sitúa en un nivel “medio”, es imperativo no solo hacer parte de los procesos y del quehacer diario de la Corporación las actividades para garantizar el uso y difusión de conocimiento, sino también se debe instalar la gestión del conocimiento como una de las actividades prioritarias con la asignación de responsabilidades y recursos.